【摘 要】班组是企业的细胞，是一切工作的基础，是企业最基本的生产和经营组织，企业的一切工作最终都要通过班组活动去实现、去完成。一个班组对企业战略的认识、制度的理解、执行任务能力的高低，决定了整个班组在执行制度、执行标准和完成各项任务等方面的最终质量与效果。因此，提高班组管理与建设，对于企业的发展具有重要的现实意义。

　　【关键词】班组 管理 班员 培训

　　由于电网企业的班组具有它的特殊性，供电营业的范围有多大，供电职工的工作范围就有多广，所辖供电线路有多长，电力职工工作的路途就有多远，哪里有变电站，哪里就有电力职工坚守岗位，哪里就有电力人的身影。总之，供电企业的工作性质，决定了工作地点偏远、分散、流动、点多、面广，所以加强班组管理与建设是值得重视和研究的课题。笔者就如何提高班组管理与建设谈一些看法为班组建设年提供一点参考。

　　一、加大对班组长的培训，理顺班组管理的思路

　　班组长是执行企业战略的末端管理者，对企业战略的认识、制度的理解、执行任务的策划与组织能力的高低，决定了整个班组在执行制度、执行标准和完成各项任务等方面的最终质量与效果。对安全生产的认识程度，决定了整个班组在安全生产过程中，对作业环境、作业过程中存在的危险源辩识与预防、控制能力的强与弱。所以，班组长的管理思路，决定了班组执行制度的态度。

　　如何提高班组长的管理思路，我想不是单靠自身修炼和个别领导点拨点拨就能提高的事，而是应该加大对班组长的培训力度，拓宽班组长的受训面。可以外聘职业专家或教授到单位给班组长进行综合能力或专业技能的培训，增强班组长管好人、用上人、激励人三个方面能力的培训力度与效果。也可，组织班组长到外地的先进班组进行考察学习，让班组长开拓眼界、放宽思路，提高班组长管理班组的水平。让班组长掌握和应用所学的科学管理手段和先进的管理方法，对自己的班组情况进行系统地思考，准确地分析出本班组存在的不足，制定出本班组需要提高和达到的目标与方案。使自己所管理的班组能快速与“标杆班组”对齐。不断提高班组成员的作业能力，规范作业行为，让制度真正落到实处、让标准在员工的身上显现、让良好的工作行为形成一种班组文化。使班组的各个方面都能酝酿出一种好良好的环境，因为良好的环境，可以营造出良好的心态，良好的心态决定了行为的安全状态。所以，班组的环境氛围好了，安全生产自然就上去了，这样的班组安全生产与目标就容易实现。

　　班组建设的好与坏，很大程度上起决于班组内部是否和谐。这里所说的和谐不简单的你好、我好、大家好的概念，这种和谐是经不住压力经不住考验的。班组真正的和谐是：工作中有严肃而又明确的纪律，又有宽松、活跃的沟通氛围。由于班组成员的思想、文化、技能、性别、性格、年龄等都存在差异，班组长与班组成员之间，成员与成员之间，难免会存在或多或少的某些不和谐。所以，营造班组和谐的氛围又起决于班组长的用人机制与思想品德的修炼。作为一个班组长在用人方面应尽量用其所长，让班组成员感受到自己在班组中的价值，用善意、温和的方案纠其所短，逐步提高班员的综合能力。在利益与荣誉方面，切勿唯利是图，班组长应在利益与荣誉面前让步。应时常告诫自己“自己的岗位比别人高，收入也比别人高，付出的自然也就应该比别人多”，这样才能真正赢得班组成员对你的信任与支持，你也才可以集中精力搞班组建设。

　　二、提前对骨干力量的培训，是保证班组建设的延续

　　仔细观察大家会发现，在我们身边曾经有很多班组，在某一位班组长的带领下，各项工作管理的井井有条，班组的工作业绩和精神面貌非常突出。在各种班组评比中均能获得较好的成绩。但该班组长一走，整个班组管理工作就会出现滑坡。这说明什么问题?说明该班组中缺乏骨干力量和后续力量的支撑，说明在这个班组中很多工作都是在班组长的个人指挥下进行，而不是在一个集体力量的组织下进行，只有执行的班员，缺少参与组织和指挥的班员。这样的班组一旦失去赖于支撑的指挥者和监督者，各项工作就会出现停滞的倒退的现象。所以，在增强对班组长培训的同时，还得重视班组后备人才的培养与储备。由企业和班组提前做好意向性培训，让一些在班组中工作比较积极，学习力较强的骨干班员一道参加班组长的培训或外地考察学习。

　　这种提前意向性培训，能让骨干力量提前掌握班组管理的方法和技巧，在心理上做好迎接责任的准备。由于看到了前景的光明，自然，奋进的力量也就产生，爱岗敬业的精神得到增强，参与班组管理的热情得到了提高。这样，既有利于班组的建设又有利于企业人才的储备。而且，这样的骨干一旦成为班组的管理者，制度化管理、标准化作业的模式不会走形，班组以前形成的良好文化能得以延伸。一旦，班组长岗位变化，班组长的岗位马上就能有人顶上来。虽然，以前的班组长走了但班组精神还在、班组的魂还在。

　　三、去繁就减的技术培训方式，是保证培训有效性和长效性的基础

　　培训的目的大家都知道，就是要立足实际，让受训人员把工作中必须会的东西学会，必须懂的东西学懂。而培训的模式只是达到目标的一种过程，这种过程的形式往往决定了目标的好与坏。现在由于管理上的要求，培训之后都要留下书面的培训记录。所以，就形成培训的人找些培训内容抄上几大篇、抄他个几天。到了培训时间就拿出来，负责人的就来个通篇念，不负责的人就说几点。弄得受训的人要么感觉在听书，要么感觉没听懂，完了之后，做作业时又来一个抄几篇。到考试的时候又拿出来读几遍。形成一种标准的应试培训和应查培训，而不是应用培训模式。这种培训模式让写的人也累、学的人也累，反正是有效无效责任尽到，使得培训的有效性极低，长效性很难坚持，把培训记录逐步演变成了一种形式。所以，我觉得培训应放弃那种大抄特抄的形式，将集体培训模式逐步转向于个体培训模式。在班组中要求班员每月都要当一次学生，把自己不了解的技术业务或工作方面相关需要掌握的知识，向具有这方面知识的其它班员提出来进行一次现场请教讲课，这种讲课只针对个人，不针对集体。因为在这种培训模式下，听的人都是在听自己想听的问题，讲的人都是面对细心聆听的人，大家在讲课过程中都能非常投入到角色中去。形成一种讲的人讲得开心、听的人听的细心的良好氛围，达到了“讲”、“学”都实在的目的。讲解完毕后，在培训记录上写明培训的课题、培训效果和签名即可。给讲课人员减少做记录的负担，留出时间思考培训课题应该怎么讲大家才感兴趣，才听得懂。也让受训人放下做作业的思想包袱，提起兴趣集中精力来听讲。当然，听过之后还是要进行考问，答出来的走人，答不出来的继续留下来探讨，直至明白为止。这样，既能让讲课的人员讲的轻松，又能让听课的人，听的明白。既轻松、又明白的互动培训效果，有谁还不愿意保持。

　　四、留住人才，建立多层次、多渠道的专业技能人才通道

　　目前，我们云南电网公司，在变电运行专业方面，值班人员的就业学历都不是很高，学历高或者是家庭背景好的人员干不了几年，都想着法子往外调或往管理岗位上走。在变电运行专业方面能潜下心来搞探索、搞研究的人不多。虽然，我们云南电网公司在专业技能人才通道方面也下了很大的功夫。但在层次和渠道方面还是不够，专家岗位最低也只到了供电局这个层面。而且，还要经过较高的考试与考核，这种选拔方式，对那些实际工作能力和工作经验较强，应试能力较弱的一线员工来说，基本是不可能通过现行的专家通道选拔上去。这些人在平时的工作中大家都把他当专家看，对企业的发展也有贡献、也有业绩。一旦遇到选拔人才的时候，就是考不过那些平时只干活不想事，一到考试就背书的人。对这些行家里手来说，确实会影响他继续爱岗敬业的劲头。但企业制定的选拔标准又不可能降的太低，影响选拔质量。所以，我觉得专业技能人才通道层次就应该再增加，比如说建立部门级专家，甚至班组级专家等。从渠道上讲，也不要仅局限于本专业，只要有利为企业的发展和效益做出贡献的特长，都可以思考出台评选规则进行评选，评选应看业绩，再看考分。

　　以上个人的几个观点和建议，是我在班组管理中感受到或正在尝试的体会，在此提出来供大家参考。有些个人观点不尽正确的地方，还请各位多多指导。